Agile werkwijzen werken niet!
- Agile werken vertraagt in plaats van beloofde verhoging van productiviteit en kwaliteit te leveren!
- Met Scrum moet je elke sprint alle disciplines uitvoeren! Dit kost meer tijd!
- Alle nieuwe bijeenkomsten nemen te veel tijd in beslag! Er is geen ruimte meer voor productie!
- Sinds we met agile zijn begonnen, zijn de uren per functiepunt toegenomen!
Dit zijn slechts een paar van de opmerkingen vaak gehoord bij het starten van een agile initiatief. En vooral wanneer het management de eerste resultaten van het implementeren van agile manieren van werken op deze manier interpreteert, zal het een self-fulfilling prophecy worden: Agile werkwijzen introduceren werkt niet!
Echter: Agile initiatieven vragen om een investering! De ROI is een J curve!
Oorzaken van deze (tijdelijke) daling van de productiviteit (benodigde investering):
- Dubbele manier van besturen;
- Nieuwe werkvormen bovenop bestaande overlegvormen;
- Dubbele manier van schatten en plannen;
- Volwassenheid van teams (Forming / Storming / Norming / Performing);
- Focus op de efficiëntie van individuele medewerkers, teams of zelfs afdelingen (Sub-optimalisatie) in plaats van focus op de effectiviteit van de gehele IT-levenscyclus (Optimalisatie);
- Structuur van de organisatie is nog niet aangepast aan het nieuwe proces, wat resulteert in mensen en teams die zich moeten verantwoorden aan meerdere managers, dit geeft belangenconflicten;
- Leercurven;
- Ruimte creëren voor een duurzaam tempo (bijvoorbeeld ruimte voor teams voor onderwijs, innoveren, verminderen van de technische schuld en continu verbeteren);
- Het herplaatsen of omscholen van overtollig personeel;
- Het veranderen van de balans in personeel van 3:1 naar 1:3 in termen van coördinatie/management versus ontwikkelaars.
Wat is er nodig om de investeringsperiode zoveel mogelijk te verkorten:
- Houd rekening met de succescriteria (zie later)
- Management moet door de benodigde paradigma verschuivingen (Zie mijn blog over ‘Paradigma verschuivingen bij scaling agile‘).
- Hoe meer en sneller het men de oude paradigma’s kan verlaten, hoe meer en sneller het voordeel.
In de 2 grafieken hieronder zien we deze J-curve uit een daadwerkelijke praktijksituatie. In deze organisatie werden al functiepunten gemeten voordat de agile transitie begon.
De groene ononderbroken lijn is het voortschrijdende gemiddelde van respectievelijk de productiviteit uitgedrukt in Euro’s per functiepunt en dagen per functiepunt in de klassieke werkwijze.
De rode ononderbroken lijn is het voortschrijdende gemiddelde van respectievelijk de productiviteit uitgedrukt in Euro’s per functiepunt en dagen per functiepunt bij de agile werkwijze.
Je ziet hier duidelijk de J-curve op de kop. Euro’s en dagen per functiepunt lopen eerst op als gevolg van het inzetten van een agile transitie. Na verloop van zo’n drie kwartalen duiken ze onder het klassieke niveau.
Het risico om onder de nullijn van de J-curve te blijven hangen
Als het management zich niet toelegt op hun rol als ‘Lean Agile Leader’ en zich niet bewust is van de redundantie en leercurven zoals hierboven vermeld, loopt de organisatie het risico dat de productiviteit onder de nullijn van de J-curve blijft.
Dit betekent dat het management actief de transitie moet leiden. Zij staan aan het roer en dienen de genoemde hybride situaties geïntroduceerd bij het starten van het agile initiatief zo snel als mogelijk te elimineren.
Hier een aantal mogelijke oorzaken uit de praktijk waarom dit vaak niet gebeurt:
- Macht van management dreigt te worden verminderd (we willen autonome zelf-organiserende teams, en beslissingen zo laag mogelijk in de organisatie);
- Management is 60 jaar gewend om IT op dezelfde manier te besturen, en kan moeilijk uit dat paradigma stappen, net als dat IT 60 jaar lang waterval werken heeft omarmd;
- Verlies van controle. Men is gewend aan het controleren van lokale KPI’s, meestal financiële, maar nu gaan we sturen op gerealiseerde businesswaarde en productiviteit, wat is dat?;
- Men kan de bestaande structuur en hiërarchie van de organisatie niet loslaten. Dit wordt vaak bemoeilijkt door impliciete zelf gecreëerde regels, of ondernemingsraden;
- Men is niet in staat om ruimte te creëren in budgetten en tijdlijnen / release data om de organisatie aan te passen aan de nieuwe manier van werken (bijvoorbeeld teams worden nog steeds ‘opgejaagd’ om de deadlines voor ten minste een jaar vooruit van vooraf geplande release data te halen);
- Men is niet bereid om te investeren in goede training en coaching en als gevolg daarvan voeren de teams SINO (Scrum In Name Only) uit;
- Men is niet bereid om te investeren in tooling voor geautomatiseerd deployen, geautomatiseerd testen en ondersteuning van de agile processen.
Zoals je ziet, vele zaken kunnen leiden tot organisaties die vast komen te zitten onder de nullijn van de J-curve. Dus goede management training en coaching is net zo hard nodig als training en coaching voor de teams!
Als het management (en ik bedoel executive en middle management) zichzelf dit niet gunnen, om welke reden dan ook, zal de ‘zichzelf vervullende voorspelling’ uitkomen!
NB: Mijn 5 succescriteria:
- Management commitment
- Agile verandermanagement met een multi disciplinair management team dat zelf de Scrum werkwijze volgt voor de organisatie verandering
- Just in time training van alle medewerkers inclusief management
- Intensieve coaching van alle teams totdat ze een zekere mate van volwassenheid hebben bereikt
- Meet zowel de verandering als de operatie in een vast ritme en start op dag 1 met nulmetingen. Creëer visuele ‘information radiators’ (Obeya ruimtes)
