Rekening houdend met het feit dat mijn 5-delige serie is geschreven in 2013, en zich het meeste richt op structuur en besturing, had ik het gevoel dat ik nog een afsluitende blog wilde schrijven.
Nadat ik inmiddels weer 4 jaar ervaring heb opgedaan bij het helpen van klassiek georiënteerde organisaties om agile werkwijzen te introduceren, zie ik dat leiderschap het belangrijkste element is voor elke organisatie op deze reis. Het heeft mij aangezet tot het focussen op het helpen van executive en midden management toen ik dit jaar weer onafhankelijk werd.
Als we kijken naar de nummer 1 belemmering voor agile transities in deze grafiek uit de 11e editie van de ‘State of Agile’ van VersionOne, dan zie je dat de cultuur van bedrijven meestal totaal tegenovergesteld is aan de agile kernwaarden. Toch proberen ook deze bedrijven mee te liften op de trend, waarom? Voornaamste reden is het simpelweg moeten overleven in deze periode van exponentiële economische en technologische veranderingen. Maar deze klassieke organisaties hebben dan een lange weg te gaan.
Het begint allemaal met het top management die moeten begrijpen welke veranderingen zij dienen te initiëren in hun leiderschap, maar ook in hun gehele organisatie, om de reis correct te kunnen starten. Het is verbazingwekkend hoeveel managers de agile beweging nog steeds zien als een ‘andere’ systeem ontwikkelings-methodiek, of ‘iets’ van IT.
Toen ik mijn laatste opdracht afsloot kreeg ik het boek ‘Reinventing Organizations’ van Frederic Laloux van het management team van de klant. Zeer herkenbaar en het bied een blik op hoe organisaties evolueren, of zouden moeten evolueren in de tijd. Toevalligerwijs passen de hierna getoonde organisatie typeringen op de volwassenheidsniveaus voor structuur en besturing zoals ik beschreef in deze serie.
Als je naar het figuur kijkt, dan herken ik vele organisaties waar ik opdrachten heb vervuld ergens in de gele of oranje typering. Deze organisaties moeten nog door heel wat paradigma verschuivingen om ‘groen’te worden, laat staan ‘groenblauw’ oftewel ‘teal’ in engels. Volgende week zal ik mijn blog over de (ten minste) 40 paradigma verschuivingen die organisaties door moeten in de reis naar een agile organisatie, opnieuw posten.
Tenslotte wil ik toelichting geven op het figuur dat ik heb gebruikt bij de gehele serie. Vorig jaar werd ik geinspireerd door Jaap Peters op het jaarlijkse congres van het Agile Consortium, en nogmaals tijdens de Belgische equivalent. Jaap is een bekende speaker en verdedigd de transitie van de klassieke Angelsaksisch georiënteerde organisaties naar het Rijnlandse model. Het Rijnlandse model zou je vertegenwoordigd kunnen zien in de kleur ‘groenblauw’of ‘teal’ in de bovenstaande figuur. Jaap stelt dat Angelsaksich georienteerde organisaties zich nog in de middeleeuwen bevinden, denkend dat de medewerkers slechts dommekrachten zijn die moeten worden verteld wat ze moeten doen, en die gecontroleerd moeten worden. Dit in tegenstelling tot een Rijnlandse organisatie waar de medewerkers juist worden gezien als de belangrijkste assets van het bedrijf, deel uitmakend van zelf organiserende teams, en het management slechts de faciliterende ‘achterkant’ van het bedrijf vertegenwoordigen. Het titelfiguur dat deze serie is gebruikt visualiseert deze kanteling van functionele silo’s naar product silo’s.
I daag elke manager uit om zich op de hoogte te stellen van het boek van Frederic Laloux en Jaap Peters. Er zit meer achter agile transities dan de meeste mensen vermoeden, dat blijkt onder andere uit deze serie, die slechts een paar aandachtsgebieden (structuur en besturing) aanstipt. Dan hebben we het nog niet eens gehad over leiderschap, mindset, architectuur, eigenaarschap, continu verbeteren, staven, etc. Als top management zichzelf overtuigd dat dit de uitdaging is waar ze voor staan, dan wordt mijn werk, en van alle andere agile coaches, veel effectiever!
