Ik kom het steeds vaker tegen, en het speelt al een hele tijd. Medewerkers die bewust dan wel onbewust afwijken van de taken zoals beschreven in hun functieprofiel in het functiehuis. Nieuwe werkwijzen, rollen, T-profielen, meer eigenaarschap, zelf-organisatie, continu verbeteren, continu leren, al deze zaken maken dat taken van medewerkers meer en meer (blijven) afwijken en verschuiven tov hun functieprofielen. Wat doet HR eraan?
Voorbeelden:
Enkele concrete voorbeelden uit mijn praktijk:
Een medewerker in de zorg die handelingen met patiënten in zijn functieprofiel heeft staan krijgt gedurende 8 jaar meer en meer de verantwoordelijkheid over opzet en management van een afdeling. Gedurende die jaren nemen de uitgevoerde taken mbt direct contact met patiënten af tot nul, en nemen de coördinerende taken steeds meer toe. Uiteindelijk moet er worden bezuinigd, en wordt deze medewerker gemaand weer handelingen met patiënten te gaan verrichten. De ambities van de medewerker zijn echter reeds op een volkomen ander niveau aanbeland. Er wordt niet gekeken naar de prestaties en ambities van de medewerker, maar puur naar cijfertjes. Medewerker raakt gedemotiveerd.
Een ontwerpster bij een overheidsinstelling wordt geselecteerd voor de rol van Product Owner. Zij voert deze werkzaamheden enkele jaren uit naar volle tevredenheid. Bij wisseling van manager wordt zij weer teruggeplaatst in de originele functie, naar grote demotivatie opnieuw van de medewerkster. In functiehuis overheid staat geen functie voor Product Owner.
Een architect bij een commercieel bedrijf voert gedurende 1 jaar engineering werkzaamheden uit in een team. Tijdens zijn jaar evaluatie wordt deze medewerker slecht beoordeeld, omdat deze de taken zoals in functieprofiel staan niet heeft uitgevoerd.
Dit zijn slechts 3 voorbeelden van hoe men medewerkers tot op het bot kan demotiveren door vast te houden aan regeltjes en zaken die niet eens meer actueel zijn. Organisaties raken steeds meer in beweging, reorganisaties zijn aan de orde van de dag. En, analoog mijn blogserie ‘van Scrum team tot agile organisatie’, op het hoogste volwassenheidsniveau doet een wendbare organisatie zelfs aan continue organisatieverbetering.
Motivatie van medewerkers leidt tot betere prestaties
Mijn ervaring, maar tevens wetenschappelijk aangetoond is dat medewerkers die gemotiveerd zijn betere resultaten leveren en tot veel meer bereid zijn dan als ze gedemotiveerd zijn (Goh, open deur, waarom lijkt men het dan niet te snappen?). 3 intrinsieke motivatoren spelen daarbij een rol:
- Autonomie: de (mate van) zelfbeschikking die een medewerker (een professional met vakkennis) krijgt binnen de kaders die de organisatie stelt.
- Doel en verbinding: de mate waarin de medewerker wordt betrokken bij de doelen, alsook de besluitvorming om in de richting van de doelen van de organisatie te bewegen (Inhoudelijke besluiten zo laag mogelijk in de organisatie).
- Meesterschap: de mate waarin medewerkers in staat worden gesteld om zichzelf en hun team, en dus de organisatie, te verbeteren.
Er zijn vele manieren om een medewerker te demotiveren. Maar genoemde voorbeelden vind ik echt schrijnend. Het feit dat een medewerker is afgeweken van de taken zoals beschreven in zijn/haar functie staat meestal ten dienste van de doelen van de organisatie, of hun organisatie onderdeel. Dus motivator 2 wordt teniet gedaan als iemand terug in zijn/haar ‘hok’ wordt geschopt.
Het feit dat het meebewegen met de organisatie op deze manier wordt afgestraft, betekent dat motivator 3 ook volkomen teniet wordt gedaan. Het jezelf verbeteren ten gunste van de resultaten voor de organisatie wordt afgestraft.
De mate van zelfbeschikking (zelf bepalen welke taken het beste bijdragen aan de doelen van je organisatie(onderdeel) binnen de aan jou meegegeven kaders, wordt tevens teniet gedaan. Via een command en control structuur wordt je gemaand weer in je ‘hok’ te gaan.
Hoe destructief dit is voor een organisatie kan ik niet genoeg benadrukken.
Wat dan?
De titel van deze blog is natuurlijk gechargeerd, dat doe ik graag om een punt te maken. En gelukkig is er een hele beweging gaande die probeert ook de HR functie mee te laten bewegen met de groei naar wendbare organisaties.
Als je al gebruik wil blijven maken van functiehuizen, pas ze dan minimaal kort cyclisch aan, aan de actuele situatie en behoeften van de organisatie. Bijvoorbeeld eens per kwartaal. Ik raad ook alle ondernemingsraden die wel eens voor aanpassing van functiehuizen dwars gaan liggen aan om deze beweging te stimuleren in plaats van te blokkeren. Je staat toch ook voor de tevredenheid en gezondheid van de werknemer?
Maar in het extreme geval heb je geen functiehuis meer. Ricardo Semmler, eigenaar van pompenfabriek Semco, gaf ooit zijn medewerkers de kaders mee: ‘Dit is de winstmarge die ik wil, dit is het deel van de omzet dat aan salarissen mag worden besteed, verdeel de koek maar’ (De omzet steeg als een dolle….).
Ook zien we een beweging van alle staf functies richting de product ketens. Dus, als een team van teams verantwoordelijk is voor een bepaald product, dan is er ook een ondersteunend team op product of domein niveau met een domein HR medewerker, een domein architect, een domein controller, een domein security officer, een domein risk officer etc etc. Op deze manier zou je zelfs inrichting voor deze aandachtsgebieden per productline op detail van elkaar kunnen laten afwijken (hoofdkaders op bedrijfsniveau, meer gedetailleerde kaders op domein niveau)
In elk geval zijn de domein staf functionarissen (voor zover dit enkelvoudige fysieke medewerkers moeten zijn) veel meer betrokken bij de beweging en de visie die een bepaalde productline of domein heeft. Zij hebben ook slechts één doel: bijdragen aan het kort cyclisch leveren van klantwaarde door het team van teams waartoe zij behoren. Zo zie ik dus totaal geen heil in een staf functionaris voor een functionele silo. Deze stelt het belang van de functionele silo voorop, hetgeen suboptimaal is, en dus niet het belang van een product dat zijn/haar bedrijf levert.
Op enterprise niveau behoud je dan slechts 1 enterprise medewerker per staf functie in een ondersteunende office, die een community vormen met hun peers in de domein afdelingen, die op die manier zorgen dat de hoofd principes voor de gehele organisatie ook geborgd blijven.
Het Agile HR manifesto
Als laatste wil ik wijzen op 1 van de vele initiatieven op HR gebied, en wil ik dit aanmoedigen. Dit gaat dan alleen maar over de HR functie. Maar zoals je merkt zie ik alle staf functies anders (lokaler, flexibeler) acteren in de toekomst. Hier heb ik ook vele voorbeelden bij. Ik laat het bij HR als voorbeeld, en wijs op het Agile HR Manifesto zoals opgesteld door Agile HR beoefenaars wereldwijd (https://www.agilehrmanifesto.org/).
Voor het geval dat de link niet werkt: hier het manifest dat wat mij betreft zou moeten gelden voor iedereen in een organisatie, maar met name gestimuleerd en gepraktiseerd dient te worden door leiders en HR functionarissen:
Het ontdekken van betere manieren om een betrokken werkcultuur te ontwikkelen door het in de praktijk te doen en door anderen ermee te helpen. Door dit werk waarderen we:
- Samenwerkende netwerken boven hiërarchische structuren;
- Transparantie boven geheimhouding;
- Aanpassingsvermogen boven normatieve regels;
- Inspireren en betrekken boven beheren en behouden;
- Intrinsieke motivatie boven extrinsieke beloning;
- Ambitie boven verplichtingen.
Hoewel er waardering is voor alles wat aan de rechterkant staat, wordt er méér waarde gehecht aan wat aan de linkerzijde wordt genoemd (in vet).
Voor Agile HR-ontwikkeling gelden de volgende vijf principes:
- Steun medewerkers om zich verbonden te voelen, te groeien en gelukkig te zijn op hun werkplek.
- Moedig mensen aan om verandering te omarmen en zich aan te passen wanneer nodig.
- Help bij het bouwen en ondersteunen van netwerken van zelforganiserende en samenwerkende teams met mandaat.
- Stimuleer de motivatie en vaardigheden van de medewerkers en het team, help ze om de omgeving te ontwikkelen die ze nodig hebben en vertrouw erop dat ze hun werk doen.
- Faciliteer en stimuleer persoonlijke ontwikkeling, om de verschillende sterkten en talenten van de medewerker te benutten.
