(Tips voor executives en top management van bedrijven die wendbaar willen worden)
Observatie
Ik kom het in mijn praktijk veelvuldig tegen. Bedrijven die zeggen dat ze agile of wendbaar willen worden, maar als puntje bij paaltje komt, niet willen veranderen. Hoe komt dit?
Er zijn al veel artikelen gerelateerd aan dit onderwerp geschreven, maar wil er toch even mijn kijk op geven.
Ik sprak laatst met een transformatiemanager van een grote Telco. Hij had als opdracht zijn afdeling wendbaar te maken. Maar toen hij het organigram tekende, om aan te duiden waar zijn afdeling hing, zag ik het al, het was een functionele afdeling. Als voorbeeld: de afdeling netwerken. Tuurlijk kun je binnen een functionele afdeling wel wat agile werken introduceren, maar als je als geheel bedrijf wendbaar wil worden is dat sub optimaal. Je wil namelijk organiseren in waardestromen (zie verderop). Voorbeeld van mogelijke (hoofd) waardestromen van een Telco: Telefonie, Internet, Televisie.
Je kunt een transformatie naar een wendbare organisatie (lees een continu zichzelf aan de omstandigheden aanpassende, veranderende en verbeterende organisatie) niet als een big bang doorvoeren. Maar een structureel gebrek bij het topmanagement van hoe een wendbare organisatie eruit kan zien ontbreekt. Laat staan dat er een visie is op hoe men wil dat de organisatie eruit moet zien over 2 jaar. Ook hierover zijn al vele artikelen geschreven die stellen dat top management wel meer aan hun hoofd heeft, maar een agile transformatie betreft nu eenmaal een totale en radicale verandering van alle bedrijfsonderdelen, die holistisch moet worden bekeken. Dat vergt dus juist de opperste attentie van topmanagement. Ik zie maar al te vaak dat men (mede vaak uit onwetendheid, maar ook angst voor verlies van controle, angst voor verlies van positie en macht) weigert of nalaat om bijvoorbeeld de structuur, of de besturing van de organisatie aan te passen. Terwijl voor mij deze twee (naast een juiste mindset voor medewerkers en leiderschap, maar daar kom ik later op terug) juist het meest belangrijk zijn.
Wat is de oplossing?
Er is geen super oplossing hiervoor, maar ik kan wel een paar handreikingen doen waar men serieus over na kan denken voordat men een reis naar een wendbare organisatie start.
1. Leiderschap
a. Wees als topmanagement bereid om te leren, opdat je zelf de juiste besluiten kunt nemen, en de juiste kaders aan je medewerkers kunt meegeven voor een goede transitie
b. Nadat je hebt geleerd, voer een visie workshop uit om te bepalen voor de WAT (Je business visie), hoe je de HOE gaat invullen. Hoe ziet onze organisatie eruit over 2 a 3 jaar, in termen van HR, Budgetteren, Structuur, Besturing. En beschouw dat dan niet als een nieuwe status quo, maar voer veranderingen ook iteratief door, en stel je visie periodiek bij vanuit opgedane ervaringen.
c. Richt je veel meer op het ontwikkelen van je organisatie, in plaats van te sturen op resultaten, verschuif stukje bij beetje die balans
d. Geef ruimte voor procesverbetering, productverbetering en innovatie, te besteden door teams zelf. Denk aan 20 tot 25% van alle capaciteit. Ook een Melkhouderij steekt tijd in repareren van het dak, innoveren van de melkmachine, opruimen van het afval, enzovoort. Het gevoel is dan dat je 25% minder productief wordt, maar het tegendeel is juist waar. Zie ook mijn blog: https://newgility.eu/2014/08/27/meten-van-productiviteit-melkproductie-of-poepscheppen/
2. Structuur
a. Voer bedrijf breed een waarde stroom workshop uit, om te weten te komen wat de mogelijkheden zijn voor structuur aanpassing om agile werken optimaal te ondersteunen. Betrek hierbij portfolio managers, architecten en business.
b. Kies één van die waardestromen als pilot, om een team van teams te initiëren dat product (en dus waarde) gericht is.
c. Bij succes (afhankelijk van veel meer factoren) pas de structuur van je organisatie aan op de indeling in waardestromen, zodat je ook een nieuwe vorm van besturen kunt introduceren (Lean budgetting)
d. Dat er nooit één weg naar Rome is, en dat je een organisatie nooit in eenduidige waardestromen kunt organiseren vertel ik iets over in deze blog: https://newgility.eu/2018/03/04/fractale-structuurpatronen-bij-het-bedrijfsbreed-schalen-van-agile/
3. Besturing
a. Bij de start van een transitie onderga je al een paradigma verschuiving: van vaste scope naar vaste doorlooptijden en kosten. Dat brengt introductie van Scrum al met zich mee. Daarmee ondergraaf je al bestaande manieren van besturen als de projecten matrix organisatie, die op vaste scope is gebaseerd. Wees dus bereid in pilots met een nieuwe manier van besturen (Agile portfolio management) te experimenteren
b. Wees je bewust van de aanwezigheid van de dubbele manier van besturen tijdens de transitie. Dit geeft enorme spanningen en als dit te lang duurt geeft dit het gevoel: “Zie je wel, dat agile werken werkt niet”. Zie hiervoor mijn blog: https://newgility.eu/2017/02/28/de-zichzelf-vervullende-voorspelling/
c. Betrek ook de CFO, en experimenteer met nieuwe manieren van budgetteren (Lean budgetting, kwartaalcycli ipv jaarcyclus)
Dit zijn de tips die ik vanuit mijn ervaring wil geven. Het niet de heilige graal, maar met de juiste ondersteuning zijn dit wel cruciale stappen om te zetten en een vergroting van de kans voor een succesvolle transitie.
Als laatste wil ik deze nog meegeven uit mijn ervaring. Verandering van Mindset is erg belangrijk, zo niet het belangrijkst. Maar cultuurverandering is niet te plannen.
In mijn ervaring werkt de volgende driehoek:
Juist het neerzetten van een nieuwe structuur, besturing en rollen, en het hierop trainen en begeleiden in de praktijk, heeft een zuigende of na ijlende werking voor een veranderende of verschuivende mindset.
Epiloog
Vanzelfsprekend kan het nastreven van deze tips niet een top down verhaal zijn vanuit het management. In mijn ervaring moet er zowel bottum up, als top-down actie zijn. Haal hierbij ook vooral ideeën bij de medewerkers op. Praktijk leert dat daar de beste ideeën liggen voor het tackelen van menige uitdagingen.
Ben jij nu geen top manager, maar vind je wel dat dit artikel voor jouw management handig zou zijn? Stuur het dan door.
