Ik heb al vele blogs gewijd aan organisatie structuren en hoe deze door de wereldwijde ontwikkeling van veel meer klantgericht werken aan verandering onderhavig zijn.
Kantelen van functioneel gericht naar productgericht wordt het genoemd, of van Angelsaksisch organiseren naar Rijnlands organiseren. Want we zitten niet meer in het industriële tijdperk, waar het Angelsaksisch organiseren voor werkte. We zijn het opvolgende tijdperk, het informatietijdperk, alweer bijna voorbij! Organisaties moeten zich aanpassen aan de ontwikkeling van het menselijk bewustzijn. Om medewerkers vast te houden moet je ze ‘purpose’ geven, geld is daar bijzaak.
Wat daarvoor het meest veranderd is dat een wendbare organisatie nooit meer statisch is conform een organigram. Een wendbare organisatie is een zich continu aan de omstandigheden aanpassende en verbeterende organisatie. Dat betekent flink omdenken voor alle medewerkers. Maar ook voor ondernemingsraden, want is een zich continu veranderende organisatie niet voortdurend in een organisatieverandering? We moeten toe naar een compleet andere manier van nadenken over besturing van organisaties en hoe we omgaan met organisatieverandering. De nieuwe status quo is namelijk continue verandering en verbetering!
In deze blog wil ik ingaan op die voortdurende verandering en verbetering van een organisatie om zich aan te passen aan omstandigheden. Ik doe dat door waardestromen, of productgroepen te koppelen aan de levenscycli van een product conform de Boston Matrix.
In een wendbare organisatie is geen sprake meer van verschil tussen business en IT. Want immers, alle business is IT-driven door de hele digitalisering van producten en productverkopen. Bij voorkeur bestaat een organisatie uit zelforganiserende teams van teams die gericht zijn op producten of waardestromen. Deze teams van teams worden wel ‘Tribes’, ‘Agile Release Trains’ of ‘Grids’ genoemd. Of een organisatie neemt de benaming over van een scaling framework, zoals ‘Agile Release Train’ (ART) van Scaled Agile Framework (SAFe), of men bedenkt er een eigen naam voor, zoals bijvoorbeeld Grids bij ABN-AMRO. Maar het komt op hetzelfde neer, je hebt zelforganiserende teams van multidisciplinaire zelforganiserende teams, met daarin een mix van business en IT, die voor een bepaald business thema staan. Hierna een voorbeeld hoe dat eruit kan zien:
In een wendbare organisatie denken we alleen nog maar in de eenheid multidisciplinaire teams, dus niet meer in individuen of disciplines die individueel tussenproducten leveren. Een team van teams kan teams van verschillende aard bevatten. Bijvoorbeeld multidisciplinaire productteams die een business product innoveren en beheren, of een multidisciplinair stafteam met een risk officer, security officer, HR medewerker, compliance officer, controller etc. Ook kan het ondersteunende teams bevatten zoals een toolteam die alle ondersteunende tooling voor gebruik door de overige teams beheert en configureert analoog behoefte van het team van teams waartoe zij behoren. Dit maakt dat al die teams op een business product of productgroep zijn gericht, en dat geeft focus voor iedereen, en de zogenaamde ‘purpose motivator’. Het feit dat je met zijn allen voor dat product of die productgroep gaat staan, ‘Daar zijn wij van!’.
In figuur 1 zie je een organisatie met 3 hoofd productgroepen waar teams van teams voor verantwoordelijk zijn. Als dit bijvoorbeeld KPN betrof, dan zouden dit ‘Televisie’, ‘Telefonie’ en ‘Internet’ kunnen zijn. Product A is rijzende ster en loopt goed. Daar zit een stijgende lijn in. 7 teams zijn verantwoordelijk om van dit product een succes te maken. Product B is een ‘cash cow’ analoog de Boston Matrix. Dit product zit op de top, en behaalt meeste omzet voor het bedrijf. 10 teams runnen dit product. Product C is een nieuw product dat men in de markt wil zetten. 1 team dat ‘Lean startup’ principes hanteert onderzoekt de levensvatbaarheid van dit product.
Hierna zie je analoog deze (versimpelde) koppeling van teams van teams aan de levenscycli van de Boston Matrix, hoe dit kan veranderen over de tijd:
In figuur 2 zie je dat analoog de levenscyclus van het product of productgroep het aantal teams meebeweegt. Door deze capaciteit over de tijd te verschuiven over de teams van teams heen verschuif je mede het budget dat je als bedrijf reserveert voor innovatie en beheer van dat product. In dit geval is er in 2020 meer budget in totaal uitgetrokken, want er zijn 2 teams meer dan in 2019. Daar staat wel tegenover dat we 2 producten hebben die voor veel omzet zorgen.
Het patroon is duidelijk. Natuurlijk valt hier veel op te zeggen. Het is slechts een ruwe weergave van wat de werkelijkheid zal zijn. In werkelijkheid hebben we ook nog zaken als front office medewerkers die bijvoorbeeld alle producten moeten verkopen, of sales. Waar zitten die dan? En de mate waarin organisaties moeten acteren op omstandigheden is ook afhankelijk van de mate waarin hun dienstverlening of producten vrij stabiel of zelfs rigide zijn.
En je kunt niet strikt in pure product- of klantwaardeteams denken, je hebt ook altijd nog generieke zaken om aan te denken. Zie daarvoor mijn blog: https://newgility.eu/2018/03/04/fractale-structuurpatronen-bij-het-bedrijfsbreed-schalen-van-agile/
Wat hier is geschetst op macro niveau, namelijk teams van teams die productgroepen vertegenwoordigen, gebeurt natuurlijk ook op micro niveau. Binnen een team van teams heb je product teams die ook individueel verantwoordelijk zijn voor een product dat evenwel onderhavig is aan de levenscycli van de Boston Matrix. Bijvoorbeeld productgroep ‘Telefonie’ van KPN zou teams kunnen bevatten die ‘Vaste telefonie’ en Mobiele telefonie’ vertegenwoordigen. Je zou zo maar kunnen bedenken dat product ‘Vaste telefonie’ een ‘DOG’ is, die daarmee de omvang van het team van teams ‘Telefonie’ doet afnemen. Maar als ‘Mobiele telefonie’ juist een ‘cash cow’ wordt heeft dat product weer meer teams nodig. Zie daar de balans die portfolio samen met de productmanagers van die productgroepen elk kwartaal moeten zoeken.
(© Reinventing Organizations: A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness, by Frederic Laloux)
In deze figuur zijn de stadia van wendbaarheid van organisaties gevisualiseerd. Van ‘Command & Control’ (rood en geel, uiterst star) naar de ultieme rijnlandse of holocratische organisatie (teal, zeer wendbaar), en alles ertussenin.
Ik zie de beschreven beweging als een tussenfase in de mogelijke beweging naar nog meer netwerk georiënteerde organisaties en een verregaande vorm van zelforganisatie en beweeglijkheid. Meeste organisaties waar ik werkzaam ben (geweest) zitten in geel en/of oranje.
