Inleiding
Agile werken is alom. Zowel in het bedrijfsleven als bij de overheid zijn minstens de IT afdelingen bezig met (implementatie van ) agile werkwijzen en mindset. Althans, pogingen daartoe. Het ene bedrijf slaagt er wat beter in dan het andere.
Maar wat nu zo typisch is, de besturing van de bedrijven of overheden is nog gestoeld op een manier van besturen die al stamt uit de ijstijd.
En, wat bedrijven en overheden zich niet, of niet afdoende, realiseren is, dat zij een dubbele manier van besturen introduceren op het moment dat Agile werken wordt ingevoerd. Al is het maar met Scrum op team niveau. Je introduceert namelijk het zogenaamde ‘PULL’ mechanisme, terwijl de klassieke projecten besturing werkt met een ‘PUSH’ mechanisme. Deze manieren van besturen botsen met elkaar. Dit is mede de reden geweest dat er agile scaling frameworks zijn ontstaan die proberen de manier van besturen van een bedrijf af te stemmen op dit ‘PULL’ mechanisme.
Maar zelfs met het toepassen van scaling frameworks blijven bedrijven en overheden zich star vasthouden aan de klassieke manier van besturen, en houden daarmee twee manieren van besturen in stand. Dit maakt dat de voordelen van Agile besturen en werken slechts ten dele, of geheel niet, kunnen worden bereikt.
Besturing in de keten
Steeds meer zie ik dat de oorzaak hiervan is dat een organisatie van buitenaf ook op een klassieke manier wordt aangestuurd. Hierdoor voelen raden van bestuur zich tevens genoodzaakt om hun bedrijf ook klassiek aan te sturen. Dit is raar, want de IT van de aansturende bedrijven of overheden zijn allang over op een agile werkwijze, en de IT afdelingen van de aangestuurde bedrijven of overheden ook!
Ik heb hierna 2 ruwe voorbeelden geschetst van deze keten aansturing, die ik zowel zie bij overheden als in het bedrijfsleven:
Nogmaals, dit zijn vrij binaire voorbeelden. De werkelijkheid zal genuanceerder liggen, maar ik wil een punt maken.
De verschillen
Hoe mooi zou het zijn, als de besturing van de gehele keten op elkaar is afgestemd?? Feit dat directies en besturen van organisaties deze ketenbreuk niet doorhebben vind ik zeer ernstig. Maar is dat bewust? Of onbewust?
Toyota heeft destijds besloten om te breken met leveranciers als zij niet dezelfde kwaliteit nastreefden en continu verbeteren als drijfveer overnamen. Dus de voorbeelden zijn er wel. Maar nummer 1 principe van Toyota is: ‘Lange termijn denken voor korte termijn denken’. En dat lijkt het westerse bedrijfsleven niet tot bijna niet over te nemen.
Ik zet bij deze willekeurig voorbeelden van verschillen van besturen op een rij:
Deze verschillen gelden binnen een organisatie, maar kunnen net zo goed worden toegepast in de keten aansturing. Echter wordt deze manier van besturen binnen de meeste organisaties nog lang niet toegepast, laat staan in de keten.
Kink in de kabel
De keten acteert op dezelfde wijze als bij introductie van vaste Scrum teams in een organisatie. Men denkt de heilige graal te krijgen, maar blijft de teams op een klassieke manier aansturen en afrekenen op resultaat, zonder actief te werken aan het volwassener krijgen van die teams opdat zij voor jou die resultaten behalen. Dit geldt tevens op organisatie en keten niveau. Als je niet kaderstellend bent als management dat je wil sturen op organisatie ontwikkeling (lees het volwassener en meer zelflerend krijgen van je organisatie), dan zal het blijven botsen in je organisatie, met een enorme overhead, coördinatie-last en achter de feiten aanhollen tot gevolg.
Begin in de praktijk eens te kijken naar de afdelingen of medewerkers die de volgende organisatie (of organisatie onderdeel) in de keten aansturen. Dit kunnen beleidsafdelingen zijn, CIO offices, of inkoop afdelingen. Dit zijn de kleine blokjes die ik heb ingetekend in figuur 1 en 2. Zolang die medewerkers niet de opdracht krijgen om de volgende organisatie in de keten aan te sturen op een lean agile manier, zoals aangegeven in de verschillentabel, zal de kink in de kabel blijven voortbestaan. Opleiden en begeleiden van die medewerkers kan helpen, maar zolang zij niet van bovenaf de juiste kaders mee krijgen gaat het alsnog niet gebeuren.
Ik daag bestuur- en bedrijfswetenschappers, en bestuurders van organisaties uit, om te onderzoeken hoe zij de ketenbreuk in besturing, die is ingezet met het introduceren van agile werken op team-, organisatie- en ketenniveau, kunnen helen.
Kan het? Zijn er zaken die ik faliekant over het hoofd zie? Zie ik alles te simpel en eenzijdig? Dit zal zeker, overheden en bedrijven hebben zich aan allerlei wetgeving en regels te houden. Toch vraag ik mij af…..
Op het moment dat iemand zegt: ‘Dat kan niet, want dat werkt hier niet zo’, of: ‘Dit is van bovenaf zo opgelegd, dat kunnen we niet veranderen’, dan denk ik: dat klinkt als een belemmerende overtuiging. Mensen verzinnen zelf regels en wetgeving. Dan kunnen mensen dat ook veranderen als ze maar willen!
Deze blog is tevens te vinden op LinkedIN:
https://www.linkedin.com/pulse/kink-de-kabel-brian-teunissen/
