Introductie
In opvolging van mijn eerdere blog: De zichzelf vervullende voorspelling, wil ik nog wat dieper ingaan op de onzichtbare kosten die een agile transformatie met zich mee kan brengen, mits deze niet goed wordt geleid en begeleid vanuit de top. Lees genoemde blog eerst om deze beter te kunnen plaatsen.
De meeste bedrijven zijn bezig met wendbaarder worden met agile werkwijzen als hulpmiddel. Observatie is dat de meeste bedrijven grote moeite hebben met het loslaten van oude werkwijzen, besturing en structuren. Het niet loslaten hiervan leidt tot onzichtbare extra kosten omdat oud en nieuw conflicterend naast elkaar blijven bestaan. Dit kan per maand hoog oplopen. We noemen dat ook wel de kosten van uitstel.
(Zie voor een uitleg van ‘kosten van uitstel’ of ‘Cost of Delay’ bijlage 1).
6 oude schoenen
Als we naar de hybride situatie kijken zoals beschreven in voornoemde blog, dan zijn er een aantal zaken die (hopelijk tijdelijk) dubbel (op traditionele en nieuwe wijze) gebeuren:
- Dubbel Schatten, begroten en plannen
- Nieuwe werkvormen bovenop bestaande overlegvormen
- Dubbel Rapporteren
- Dubbele of overlappende rollen
- Dubbele taal
- Dubbele manier van besturen
Vanuit mijn ervaring zeg ik dat je dit niet kunt voorkomen, en dat dit een half jaar tot een jaar zo is, totdat je de oude schoenen weg kunt gooien. Maar dan moeten de nieuwe schoenen wel werken! Dus verzuim je om de oude schoenen weg te gooien, dan begin je kosten te maken die niet nodig waren geweest.
(Zie voor een rekenvoorbeeld van de kosten van uitstel bij het niet zsm wegdoen van deze oude schoenen bijlage 2. Hier reken ik voor dat de onzichtbare kosten voor het niet tijdig wegdoen van oude schoenen tegen een miljoen euro kan zijn voor een tribe met 10 teams van 10 medewerkers).
Hierna een korte toelichting per schoen:
Ad 1: Dubbel Schatten, begroten en plannen
Klassieke expert urenbegrotingen vergen dat de oplossing al bekend is. Maar we werken in een agile omgeving met de WAT, en niet met de HOE in de werkvoorraad. Klassieke expertbegrotingen dwingen dus waterval werken af (eerst ontwerpen). Een nieuwe manier van schatten en forecasten dient te worden opgebouwd middels relatief schatten en opbouwen referentiekaders (historie). Dit kost tijd (1/2 jaar tot 1 jaar bij goede begeleiding). Bij gebrek aan dat referentiekader kan de bestaande manier van begroten nog niet worden weggedaan.
Ad 2: Nieuwe werkvormen bovenop bestaande overlegvormen
Nieuwe ritmische werkvormen worden multi-disciplinair uitgevoerd. Dit maakt vele bestaande overlegvormen overbodig. Echter, deze nieuwe werkvormen worden vaak als extra druk ervaren omdat de bestaande overlegvormen nog niet weg zijn. Management dient actief te sturen (samen met de teams) op elimninatie van zoveel mogelijk bestaande overlegvormen.
Ad 3: Dubbel Rapporteren
Rapportages opstellen vergt veel tijd. Tijdig en op basis van actuele informatie besluiten nemen wordt juist bemoeilijkt door de doorlooptijden van rapportagelijnen. Actuele en visuele metrieken worden door teams bijgehouden. Deze maken de zgn. ‘gemba walk’ en prestatie dialoog door management op werkvloer mogelijk. Management kan dan op basis van veel actuelere informatie, met achtergrond informatie direct van de bron, besluiten nemen en belemmeringen wegnemen. Onderzoek dus gelijk welke bestaande rapportagelijnen wegkunnen en doe ze ook weg.
Ad 4: Dubbele of overlappende rollen
Er komen vaak meerdere structuurdimensies in organisaties voor met eigen management, coördinerende rollen en overlegvormen (Afdelingen, programma’s, projecten, agile teams). Zo is het zeer aannemelijk dat medewerkers in één team verantwoordeing af moeten leggen aan meerdere managers. Dat is zeer onwenselijk en geeft verstrengeling van belangen.
Maak van tribes afdelingen en beperk je als het kan tot 1 structuurdimensie (Bijv. Tribe). Reduceer het aantal dubbele of overlappende management en coördinatie rollen
Ad 5: Dubbele taal
Oude en nieuwe taal worden in een overgangssituatie vaak door elkaar gebruikt. Er is ook vaak gebrek aan een duidelijk nieuw begrippenkader en waarden. Dit geeft Babylonische spraakverwarringen en mensen discussiëren dan meer over proces dan over de inhoud. Creëer zo snel als kan een gezamenlijk begrippenkader en ‘stick to it!’. Dat vergt grote inspanning aan opleidingen en communicatie.
Ad 6: Dubbele manier van besturen
De bestaande besturing is vaak nog gebaseerd op start/stop projectmatig werken en mensen naar het werk brengen (PUSH). De nieuwe manier van werken is gebaseerd op productmatig werken en werk naar de product teams brengen in een continue flow van klantwensen (PULL).
Deze twee manieren van besturen naast elkaar laten bestaan levert conflicten op en productiviteits-verlies. Productmanagement en projectmanagement vliegen elkaar op dagelijkse basis in de haren. Of nog erger, Scrum Masters worden aangesproken op hun resultaatverplichting en behandeld als projectmanagers. Dit heeft in mijn ervaring vaak geleid tot vertrek van goede medewerkers met een GROW mindset. Bouw daarom de bestaande manier van besturen zo snel mogelijk af en geef Product management vol mandaat.
Terug naar de ‘Zichzelf vervullende voorspelling’
Zoals gezegd zijn de maandelijkse kosten van uitstel onzichtbaar voor de organisatie. In zoverre, meestal wordt wel opgemerkt dat de productiviteit is afgenomen. En het gevaar loert dan weer dat juist de agile transitie daarvan de schuld krijgt. Vaak wordt dan bij gebrek aan kennis bezuinigd op zaken die juist het stevig doorzetten van de transitie zouden kunnen bevorderen.
Ik heb de J-curve uit voornoemde blog nog aangevuld met informatie:
Figuur 1. Mogelijke curven die de kosten van uitstel visualiseren
In deze figuur vertegenwoordigd de oranje curve ‘onder de nullijn’ de minimaal benodigde overgangsperiode om ‘nieuwe schoenen in te lopen’. Dit correspondeert met de kolom ‘Kosten p/m tijdens overgangsperiode’ uit de tabellen in bijlage 2. Kun je op zo kort mogelijke termijn je oude schoenen wegdoen, dan zal het ROI moment ook niet te ver in de tijd liggen. Hoe later je echter je ontdoet van je oude schoenen, hoe moeizamer het wordt om je ROI te halen, laat staan dat de totale positieve impact van wendbaarheid nog gehaald kan worden.
Wat kan men doen?
Ik begon de blog al dat leiding en begeleiding vanuit de top van de organisatie key is om zicht te hebben op deze zaken en die te monitoren en te sturen op het ontdoen van die oude schoenen. Dat vergt een top management dat zich verdiept in hoe wendbare organisaties totaal anders bestuurd worden, en dat de verandering daarnaartoe holistisch aangevlogen dient te worden.
Aangemerkt dient nog te worden dat naast besparing op de redundante zaken tijdens een overgangsperiode er meer zaken zijn die productiviteit gunstig kunnen beïnvloeden. Dit nog bovenop de voordelen die hier genoemd worden voor die redundante zaken. Hierna een niet uitputtende lijst:
- Sturen op evenwichtige teamsamenstellingen
- Sturen op continu verbeteren
- Sturen op continu leren en kennisdeling middels opleidingen en communities
- Sturen op terugdringen technische schuld
- betere focus (dus bevorderen van een goede flow middels kanban en pull mechanismen)
- uitbannen van push gedrag
Voor een ieder die advies wil op dit vlak, of zijn of haar casus aan me wil voorleggen, ben ik beschikbaar. Ik wens alle organisaties die bezig zijn aan deze marathon veel succes en mooie nieuwe schoenen!
Bijlage 1: Wat is ‘Cost of Delay’
Normaal wordt ‘Cost of Delay’ oftewel de ‘kosten van uitstel’ gebruikt voor het bepalen van waarde die je (per periode) misloopt als je een nieuw stukje dienstverlening later in gebruik neemt. Dit kan zijn de omzet die je misloopt, maar ook een risico dat je daardoor niet elimineert, imagoschade of een verplichte datum die, als je hem niet haalt, boetes oplevert. Het wordt gebruikt om werk te prioriteren in een agile omgeving. Want, in een agile organisatie wil je zo kort cyclisch mogelijk waarde leveren. De afweging van; ‘wat levert ons als eerste de meeste waarde op als we dat in gebruik nemen’, speelt daarbij dus een grote rol.
Hier wordt het dus gebruikt in de operatie, om je dienstverlening of producten zo optimaal mogelijk te innoveren en onderhouden. Maar je kunt het principe ook toepassen op reorganisaties, of, de vorm die nu vaak voorkomt, agile transformaties.
Bijlage 2: Rekenvoorbeeld kosten van uitstel
Een tribe met 10 teams van 10 medewerkers is gestart, maar ligt nog bovenop de bestaande organisatie, deze is niet meebewogen nog. Tarief van de medewerkers intern is 75 Euro per uur.
Kosten Ad 1: ‘Dubbel Schatten, begroten en plannen’ Plannen kost in de nieuwe situatie 4 uur per twee weken. Deze is effectiever dan de bestaande manier van expert schattingen voor alles wat los en vast zit. Want in de oude situatie wordt niet geprioriteerd, dus alles wordt ingeschat. En de oplossing moet al bekend zijn voordat men een expert schatting kan maken. Dus dat is nog meer inspanning. Ik stel voorzichtig dat het schatten, begroten en plannen in de klassieke situatie drie maal zoveel tijd kost, die je dus na een half jaar tot een jaar kunt besparen. 12 uur per 2 weken.
Dat levert kosten op per maand van 180.000,- die je na een half jaar tot een jaar kunt laten vervallen.
In tabel:
| Bestaande kosten p/m | Kosten nieuwe werkwijze p/m | Kosten p/m tijdens overgangsperiode | Kosten van uitstel p/m na overgangsperiode |
| 180.000,- | 60.000,- | 240.000,- | 180.000,- |
Kosten Ad 2: ‘Nieuwe werkvormen bovenop bestaande overlegvormen’. Aan nieuwe werkvormen besteden de medewerkers in de tribe 10 uur per sprint, dat is 20 uur per maand. Meestal zijn de bestaande overlegvormen veel meer Ad Hoc, en veel meer project gerelateerd (zijn er vaak veel meer van) dan product georiënteerd. Bovendien zijn er geen multi disciplinaire bijeenkomsten in de klassieke situatie die heel veel communicatie achteraf overbodig maken en miscommunicatie verhinderen. Ik durf te stellen dat de bestaande overlegvormen een drievoud van de tijd vergen dan van de nieuwe werkvormen. Dit nog buiten het feit dat er minder communicatie hoeft de zijn over miscommunicaties. Dat levert volgende waarden op:
| Bestaande kosten p/m | Kosten nieuwe werkwijze p/m | Kosten p/m tijdens overgangsperiode | Kosten van uitstel p/m na overgangsperiode |
| 450.000,- | 150.000,- | 600.000,- | 450.000,- |
Kosten Ad 3: ‘Dubbel Rapporteren’. Inspanning benodigd voor opstellen en presenteren rapport wordt vervangen door een prestatie dialoog op basis van actuele informatie. In dit geval stel ik voor het gemak de inspanningen voor project versus product rapportages aan elkaar gelijk. Maar in de praktijk bestaan er nog veel meer soorten rapportages die weg kunnen als de organisatie versimpelt. Denk aan afdelingsrapportages. Dus ik doe de klassieke rapportages voor het gemak toch maal twee. Per sprint is aanname dat één teamlid 2 uur bezig is met metrieken. Dat is 4 uur per maand. Dit levert volgende tabel:
| Bestaande kosten p/m | Kosten nieuwe werkwijze p/m | Kosten p/m tijdens overgangsperiode | Kosten van uitstel p/m na overgangsperiode |
| 6.000,- | 3.000,- | 9.000,- | 6.000,- |
Kosten Ad 4: ‘Dubbele of overlappende rollen’. Verstrengeling van belangen is een bijzaak in deze kosten beraming. Maar kan natuurlijk indirect ook kosten met zich meebrengen. Maar stel dat na opheffen van afdelingen er een paar managers minder nodig zijn, of overige rollen die voorheen coördinatie over afdelingen heen moesten verzorgen. Die salariskosten bespaar je dan. Stel 2 managers minder met maandsalaris 6.000,-:
| Bestaande kosten p/m | Kosten nieuwe werkwijze p/m | Kosten p/m tijdens overgangsperiode | Kosten van uitstel p/m na overgangsperiode |
| 12.000,- | 0 | 12.000,- | 12.000,- |
Kosten Ad 5: ‘Dubbele taal’. Discussie over begrippen en werkwijzen leiden af van het doel, namelijk kortcyclisch businesswaarde leveren van uitstekende kwaliteit. Zonder gedegen opleiding en keuze voor één bepaald begrippenkader blijft dit extra tijd kosten, misverstanden en miscommunicatie. Processen worden sub optimaal doorlopen. Aanname is dat dit een team 2 uur per maand kost.
| Bestaande kosten p/m | Kosten nieuwe werkwijze p/m | Kosten p/m tijdens overgangsperiode | Kosten van uitstel p/m na overgangsperiode |
| 15.000,- | 0 | 15.000,- | 15.000,- |
Kosten Ad 6: ‘Dubbele manier van besturen’. Deze is echt moeilijk te kwantificeren. Dus maar weer een aantal aannames. Maar ik weet uit ervaring dat het realistische aannames zijn:
- Verloop van goede medewerkers met een GROW mindset (de goeden lopen weg omdat management niet leeft of kan leven naar agile lean principes en geen begrip ervoor ten grondslag legt) Kost 8 uur per maand per team om nieuwe medewerker in te werken.
- Conflicten tussen product en project management zorgen voor zijsturing en gebrek aan focus. Dit kost door focusverlies en nodeloze discussies 8 uur per maand per team.
| Bestaande kosten p/m | Kosten nieuwe werkwijze p/m | Kosten p/m tijdens overgangsperiode | Kosten van uitstel p/m na overgangsperiode |
| 12.000,- | 0 | 12.000,- | 12.000,- |
Totale kosten van uitstel:
Totale kosten van uitstel:
| Bestaande kosten p/m | Kosten nieuwe werkwijze p/m | Kosten p/m tijdens overgangsperiode | Kosten van uitstel p/m na overgangsperiode |
| 675.000,- | 210.000 | 885.000,- | 675.000,- |
Totale ‘Cost of Delay’ tot nu toe is al 675.000,- per maand! En dat voor 1 tribe van 100 medewerkers! Dit is zo’n 10% van de kosten van de 10 teams, dus het budget voor innovatie en onderhoud van de business producten waar de tribe voor staat opgesteld.
Voor alle aannames die ik in deze blog doe geldt dat het per organisatie, en stadium van transitie, zal verschillen. Ik denk dat ik hier zelfs nog voorzichtig ben geweest. Maar substantieel is het altijd!
